Míříme k roku 2030

Od té doby jsme definovali konkrétní projekty pro všech pět strategických iniciativ. Například jsme získali sklárnu v Moldavské republice, abychom posilnili naše podnikaní ve střední a východní Evropě („Rozšíření působnosti“); zreorganizovali jsme oblast technologie a výroby jako ústřední hnací mechanizmus inovací, včetně Inovačního centra v závodě Pöchlarn v Rakousku („Podpora inovací“); a centralizovali jsme a digitalizovali sérii obchodních procesů, jako je plánovaní nákupu a výroby („Lídr v oblasti kvality“). O některých dalších projektech, na kterých pracujeme, si můžete přečíst v tomto časopise. Pandemie koronaviru, která se v posledních dvou letech prohnala světem, samozřejmě nezanechala Vetropack bez újmy, takže v některých oblastech jsme museli akceptovat zpoždění. Kromě toho je tady ruská agrese proti Ukrajině, která neovlivňuje pouze naše místní zaměstnance, ale ovlivňuje i skupinu Vetropack jako celek.

I přesto naše nová strategie v těchto krizových letech ve zkoušce obstála. Náš obchodní model se opět ukazuje jako robustní a odolný. Zároveň naše vyspělá firemní kultura dává společnosti Vetropack agilnost, kterou potřebujeme, abychom mohli flexibilně a obezřetně reagovat na neočekávané výzvy.

Ne všechno se řídí z centrály

Rozhodně není nutné, aby centrála byla jediným zdrojem impulzů pro změny: v procesu zřizování naší nové italské pobočky jsme se záměrně rozhodli najít pracovníka pro udržitelnost skupiny Vetropack v Boffaloře sopra Ticino.

Od dubna 2022 hraje Nicolas Lootens klíčový úkol při řízení vývoje našeho „jasně udržitelného“ strategického pilíře: právě v tak energeticky náročném odvětví, jakým je sklářský průmysl, je ekologie rozhodujícím faktorem.