Ein Tag mit Riccardo Riso

Als sogenannter Continuous Improvement Manager hält Riccardo Riso nach Möglichkeiten Ausschau, wo wir unsere Produktion verbessern können. Mit seinen Kollegen arbeitet er daran, erprobte Erfolgsmodelle in der Vetropack-Gruppe einzuführen. Zum Beispiel in Chișinău, wo er uns für einen Tag hin mitnimmt.

«Ich arbeite in Trezzano, verbringe aber den Grossteil meiner Woche in unseren Werken. Diese Woche bin ich, zusammen mit meinen Kollegen vom Technical Performance Team, in Chișinău. Wir arbeiten zusammen mit den Kollegen vor Ort daran, das jüngste Werk technisch in die Vetropack Gruppe zu integrieren. Wir schauen uns genau an, wo wir am meisten von der Umsetzung von Gruppenstandards und erprobten Vorgehensweisen, sogenannten «Best Practices», profitieren können.»
Riccardo Riso, Continuous Improvement Manager

Zunächst müssen wir dazu erst einmal die Situation und die Prozesse im Werk verstehen. Dazu gehen wir durch die Produktion und die Werkstätten. Wir beobachten, diskutieren und arbeiten mit jedem in den Produktionsprozessen Sicherheit, Qualität, Supply Chain und Controlling zusammen.

Darum schauen wir heute auf die aktuelle Produktion und ihre Kennzahlen: Wie sieht es mit der Sicherheit im Werk aus? Worauf legen unsere Kunden bei unseren Produkten besonderen Wert? Wie sieht es mit unseren wichtigsten Produktivitätsindikatoren aus? Wir fragen auch nach den Fähigkeiten, Kompetenzen und der Einstellung der Kollegen im Werk. Und danach, welche Best Practices dem Team helfen könnten, ihr Potenzial zu entfalten und ihre Leistung noch zu verbessern.

Zusammen schauen wir uns den Formenwechsel am Heissen Ende genauer an: Wie können wir die Arbeit vereinfachen? Wo hat der Prozess einen Engpass? Was können wir tun, um Abfälle zu vermeiden? Wie können wir Ergonomie, Qualität und Geschwindigkeit verbessern? Unser Fokus liegt darauf, den Wert, den wir dem Kunden bieten, zu optimieren: seine Zufriedenheit zu erhöhen und unsere Geschäftsziele zu erreichen.

Deshalb wollen wir unsere Produkte, Dienstleistungen und Verfahren kontinuierlich verbessern. Bei dieser kontinuierlichen Verbesserung geht es nicht um schnelle Problemlösungen. Vielmehr geht es darum, das grundlegende Problem zu verstehen und in enger Zusammenarbeit mit allen beteiligten Kollegen im Werk, in der Geschäftseinheit und auf Gruppenebene, anzugehen. So lernen wir gemeinsam und werden besser darin, Probleme gemeinsam zu lösen.

Daran werden wir in Chișinău in den kommenden Monaten weiterarbeiten und das Werk dabei unterstützen, beispielsweise bei Formenwechseln und im Blick auf die Energieeffizienz besser zu werden. Und die Organisation entsprechend zu überdenken und eine Struktur aufzubauen, die das angestrebte Leistungsniveau unterstützen kann.

Ausserdem werde ich in den kommenden Monaten eng mit anderen Standorten im Rahmen des so genannten «Performance Improvement Programme» zusammenarbeiten.

Die Kollegen der beiden Werke in Österreich, die als erste an dem Programm beteiligt sind, haben fast hundert Verbesserungsideen eingebracht. Zum Beispiel einige technische Lösungen, wie wir das Gewicht unserer Glasbehälter reduzieren können. Oder verschiedene Methoden, wie wir unsere Formen mit geringerem Arbeitsaufwand und Verschleiss warten können. Oder auch viele andere Ideen – beispielsweise für weniger Abfall und mehr Materialeffizienz.

 

Wir sind jetzt dabei, all diese potenziellen Massnahmen auf Grundlage unserer Geschäftsziele zu definieren und zu priorisieren: Wo erwarten wir den grössten finanziellen Nutzen im Verhältnis zum Aufwand? Wie sieht unser Fahrplan aus, um sie zu erreichen? Dabei arbeite ich sehr eng mit dem Controlling zusammen, die uns in der Prioritätensetzung durch finanzielle Indikatoren leiten sowie den finanziellen Nutzen unserer Massnahmen überprüft.

Als Projektmanager biete ich eine klare Struktur und Werkzeuge, wie wir die Projekte planen und umsetzen und ihre Ergebnisse präsentieren und bewerten können. In meiner langjährigen Arbeit als Leiter im Bereich Continuous Improvement in der Glasindustrie habe ich gelernt: Menschen sind der wichtigste Erfolgsfaktor einer Organisation.

Darum sehe ich mich auch als Brückenbauer: Um Menschen, Prozesse und Technologie miteinander zu verbinden – dafür hilft mir meine Ausbildung als Ingenieur und Sozialpsychologe. Es geht nie nur darum, neue Prozesse oder Tools einzuführen. Die Verbesserung kommt erst dann richtig, wenn sie richtig diskutiert, kommuniziert und angenommen wird – und schliesslich in der Unternehmenskultur und in der Denkweise der Menschen verankert ist.

Employee Spotlight Riccardo Riso